VOORAF

 

De 11 november 2025 publiceerden wij in de geest van het kader Passende Zorg het manifest Passende Uitgaven. Hierop kwamen veel positieve reacties wat een stimulans is om door te gaan op de ingeslagen weg. Zoals aangekondigd verschijnt nu het vervolg: een Handreiking Passende Uitgaven met als doel het onderwerp expliciet op de agenda’s van bestuurders en beleidsmakers te krijgen.

 

Politici en beleidsmakers willen al decennialang de zorgkosten beheersen door de zorgvraag in te dammen. Nauwelijks gaat het over de uitgaven die moeten worden gedaan om het zorgstelsel als systeem te onderhouden. Zo heeft de manier waarop de zorg sinds de invoering van de marktwerking wordt gefinancierd grote invloed op de omvang van het administratief personeel, van de zorg-ICT en de omvang van de kapitaallasten door de grotere afhankelijkheid van externe financiers. Ook de meer verborgen kosten zijn toegenomen zoals die van het Zorginstituut Nederland (ZIN), de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ), Zorgonderzoek Nederland (ZonMw) en van de zorgverzekeraars. Al deze kosten vallen onder de beheerskosten van ons zorgstelsel.

 

Een belangrijke reden waarom de zorgkosten moeilijk beheersbaar lijken is dat er in de afgelopen decennia veel minder inzicht is gekomen in de omvang en samenstelling van de totale zorgkosten en van de kosten die zorgaanbieders maken. Vragen over waar ons zorggeld naartoe gaat kunnen niet eenduidig worden beantwoord. Een andere oorzaak is dat de kostenmaatregelen voortdurend vanuit één perspectief worden gepropageerd, namelijk vanuit het beheersen van de vraag naar zorg. Vaak wordt dan ook nog vergeten dat de kosten van niet cliënt-/patiëntgebonden-activiteiten gewoon doorlopen, zoals gebouwgebonden kosten, rente voor leningen bij banken, investeringen in ict, et cetera.   

 

Het is dan ook gerechtvaardigd om steeds na te gaan of een stijging van de zorgkosten wordt veroorzaakt door een toename van de cliënt-/patiëntgebonden zorg, of in belangrijke mate door een stijging van de beheerskosten. Dit betekent dat naast Passende Zorg er veel meer aandacht nodig is voor het thema Passende Uitgaven. Alleen dan ontstaat er een goed evenwicht in de meningsvorming over de kostenstijgingen in de zorg. Dit evenwicht hopen we met dit document te realiseren.  

 

Het belang van inzicht en tegengeluid

Om op zorgkosten te kunnen sturen is allereerst meer inzicht nodig in de hoeveelheid zorggeld die wordt uitgegeven aan niet-patiëntgebonden activiteiten. Dit helpt om te voorkomen dat er ten onrechte op de directe zorg- en dienstverlening wordt bezuinigd.

 

Er kan nu al op beheerskosten worden gestuurd wanneer medezeggenschapsorganen, raden van toezicht, en ledenvergaderingen van landelijke beroeps- en brancheverenigingen hun rol goed oppakken. Want al deze organen hebben een eigen wettelijke bevoegdheid om informatie in te winnen en hiermee invloed uit te oefenen op de besluitvorming over beleid en bestuurlijke aangelegenheden binnen een zorginstelling respectievelijk een landelijke vereniging.  

 

Het zorgsysteem heeft baat bij kritische tegengeluiden. Volgens politiek filosofen gaat ‘de gevestigde orde’ meer verantwoordelijk functioneren als er sprake is van voldoende tegenkracht. Tegenkracht leidt tot betere ideeën en initiatieven en zorgt bovendien voor breder gedragen besluiten. En daarbij geldt: hoe groter een organisatie is, hoe belangrijker het is dat die tegenspel ook binnen de organisatie kan worden gegeven. Dit kan door de juiste informatie op te halen en op basis daarvan op te komen voor de belangen van hun achterban, i.e.: cliënten/patiënten, medewerkers en maatschappij. 

 

Het is vreemd dat sinds de invoering van de Zorgverzekeringswet (Zwv) en de gereguleerde marktwerking (2006) er onvoldoende onafhankelijke meningsvorming is over welk niveau van beheerskosten ten laste mag komen van de collectieve middelen. Van ‘checks and balances’, dat ó zo belangrijke bestuurlijke principe, is op het vlak van ‘zorguitgaven’ onvoldoende sprake. Terwijl de principes van controlerende en corrigerende krachten er juist aan bijdragen dat er door besturen meer verantwoord wordt gehandeld.

 

Governance en wetgeving

In de Nederlandse zorgsector zijn er voldoende wettelijke instrumenten voor medezeggenschapsorganen en raden van toezicht om de uitgaven door zorgbestuurders te controleren.¹ Overigens wordt ook van interne staf- en adviesraden van zorginstellingen verwacht dat zij afgewogen standpunten innemen over het beleid, de zorginhoud en de professionaliseringsaanpak binnen de zorgorganisatie. En op niveau van de landelijke beroeps- en brancheverenigingen hebben de leden de  mogelijkheid om naast inhoudelijke belangenbehartiging ook de uitgaven van het verenigingsbestuur te controleren.

 

Een belangrijke rol in het sturen op ‘checks and balances’ binnen een zorgorganisatie heeft de raad van toezicht. Zijn opdracht is om toezicht te houden op hoe de zorgorganisatie haar maatschappelijke doelstellingen realiseert. Hij moet naast de kwaliteit van het bestuur en de voorwaarden voor goede zorg- en dienstverlening ook beoordelen of besteding van financiële middelen maatschappelijk verantwoord plaatsvindt. Daarbij beoordeelt de raad tevens of de belangen van cliënten, patiënten en medewerkers voldoende zijn meegewogen. En de overheid ziet er tot slot op toe dat deze controlerende mechanismen binnen zorgorganisaties goed functioneren. De ‘toezicht op toezicht’-rol is neergelegd bij de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ).

 

Oproep tot het stellen van vragen

Alle cliëntenraden, familieraden, ondernemingsraden, raden van toezicht en ledenvergaderingen worden opgeroepen om hun democratische rol te pakken en vragen te stellen over of de (financiële) uitgaven passend zijn. De handreiking biedt hiervoor 2 maal 25 richtinggevende voorbeeldvragen, verdeeld over vragen aan bestuurders van zorginstellingen en vragen aan besturen van landelijke beroeps-en brancheverenigingen.

 

Het zorgstelsel wordt bepaald door de kracht die uitgaat van drie partijen: de zorgaanbieders (instellingen en professionals), de patiënten/consumenten en de financiers (zorgverzekeraars, overheden). Bij de vragen ligt de focus op de besturen van zorgaanbieders, omdat zij een invloedrijke en sturende rol hebben in het bewaken dat zorguitgaven passend zijn. Zij zijn ervoor verantwoordelijk dat de geleverde zorg naast goed, toegankelijk en veilig ook betaalbaar blijft. En dat de randvoorwaarden voor de continuïteit van zorg op orde zijn. Bestuurders hebben bovendien een voorbeeldfunctie in het maatschappelijke verantwoord besteden van publieke middelen. Raden van toezicht en medezeggenschapsorganen zien er vervolgens op toe hoe zorgbestuurders deze rol vervullen.

 

Ook gaan de vragen in deze handreiking over de verantwoordelijkheid die de landelijke verenigingen van de zorgaanbieders (zorgbestuurders en beroepsbeoefenaren) hebben. Helaas hebben deze verenigingen sinds de invoering van de marktwerking aan gezaghebbendheid verloren. Maar juist via het collectief van het zogenoemde maatschappelijk middenveld kunnen de publieke belangen van een goed en betaalbare zorg richting politiek behartigd worden. Door de vragen ook te richten aan besturen van branche- en beroepsverenigingen wordt via hun leden inzichtelijk hoe het collectief van aanbieders verantwoordelijkheid kan nemen voor een passende besteding van zorggelden.

 

Zoals eerder beschreven zijn er de zelfstandige bestuursorganen (ZIN en Nza) en andere instanties zoals  zorgverzekeraars, en onderzoeks- en kennisinstituten die substantieel zorggeld besteden. Op dit terrein zijn naast de politiek ook de zorgbestuurders zelf aan zet om volgens de principes van ‘checks and balances’ tegenwicht te bieden aan onverantwoorde en onnodige zorguitgaven door andere invloedrijke actoren. Wellicht dat ook hiervoor nog een handreiking met vragen moet komen. Het manifest Passende Uitgaven biedt al een goede aanzet.

 

Voorbeeldvragen als hulpmiddel voor het goede gesprek

Bij het maken van deze handreiking is er niet voor gekozen om de principes van Passende Uitgaven te vertalen naar algemene normen zoals dat bij Passende Zorg is gebeurd. De principes zijn eenvoudig toe te passen met behulp van voorbeeldvragen die te gebruiken zijn bij het beoordelen van bijvoorbeeld de jaarplannen en begroting, toekomstige investeringen en de jaarrekening. En ze zijn een hulpmiddel voor het voeren van een goed gesprek met bestuurders over de zorguitgaven. Het overzicht is niet uitputtend en zal regelmatig worden aangepast en aangevuld.

 

De 5 principes uit het manifest Passende Uitgaven zijn elk uitgewerkt in 5 voorbeeldvragen die gaan over:

• Vragen die op landelijk niveau spelen: te stellen door leden van branche- en beroepsverenigingen.
• Vragen die op instellingsniveau spelen: te stellen door raden van toezicht, medezeggenschapsorganen en interne adviesraden.

Principes Passende Uitgaven
In het manifest zijn de principes voor Passende Zorg omgezet in principes voor Passende Uitgaven. Aan de vier principes Passende Zorg is één principe toegevoegd: het principe dat gaat over goed bestuur (principe 5).

 

De 5 principes zijn:  

1. Passende uitgaven zijn waardegedreven en zijn gericht op het leveren van goede zorg waarbij de belangen van de cliënt voorop staan.
2. Passende uitgaven komen tot stand in overleg met vertegenwoordigers van cliënten/patiënten, medewerkers en stakeholders.
3. Passende uitgaven zijn bestedingen die hoofdzakelijk ten goede komen aan het leveren en verbeteren van de directe zorg zoals bedoeld in onder meer de Wkkgz. En aan de ondersteuning van medewerkers in de zorg.
4. Passende uitgaven gaan over het betrachten van soberheid bij de bedrijfsvoering, bij de honorering van bestuurders én bij het afsluiten contracten met dienstverleners en toeleveranciers.
5. Passende uitgaven vragen om goed bestuur. Dat wil zeggen bestuurders die verantwoord omgaan met de collectieve middelen en de juiste voorwaarden scheppen voor het realiseren van het maatschappelijk doel van de organisatie, namelijk het bieden van goede zorg zoals vastgelegd in wetgeving en kaders. Voor het profiel van een bestuurder zijn belangrijk: een grote kennis van en persoonlijk commitment bij de zorg, kennis van de structuur en werking van het zorgbestel en inzicht in de behoeften van cliënten en patiënten.

UITWERKING VAN DE 5 PRINCIPES AAN DE HAND VAN VOORBEELDVRAGEN

 

Principe 1. Passende uitgaven zijn waardegedreven

 

Voorbeeldvragen

 

1.1 Op landelijk niveau

1. Hoe draagt de branche-/beroepsvereniging bij aan het overleg over belangrijke maatschappelijke waarden in de zorg? Is ‘maatschappelijk verantwoord besteden van collectieve middelen’ daarbij een onderwerp?
2. Wat is de relatie tussen de lidmaatschapseisen van de branche-/ beroepsvereniging en de wettelijke eisen op het gebied van kwaliteit en integer bestuur? NB: De wettelijke kaders stellen de cliënt en het zorgdragen voor een goede, toegankelijke en betaalbare zorg voorop.
3. Maakt het verantwoord omgaan met collectieve middelen onderdeel uit van de lidmaatschapseisen?
4. Biedt de branche-/ beroepsvereniging instrumenten om de leden te ondersteunen bij het leveren van waardegedreven zorg? Of is het aan de leden zelf om dit vorm te geven?
5. Heeft de branche-/ beroepsvereniging zicht op leden die het maatschappelijk belang prefereren boven het behoud van de bestaande organisatie? Worden deze inzichten gedeeld (best practices)?

1.2 Op instellingsniveau

1. Is bekend wat de mening van medezeggenschapsorganen is over de mate waarin het bestuur in zijn besluitvorming de belangen van de cliënt en medewerkers centraal stelt?2
2. Vindt besluitvorming over uitbreiding, afstoten of verkoop van diensten vooral plaats op basis van de criteria continuïteit van de organisatie/ winstgevendheid /verlieslijdend of vooral op basis van zorginhoudelijke en demografische uitgangspunten (i.e. het maatschappelijk belang)?
3. Welke waarden spelen een rol bij investeringen op het gebied van innovatie?
4. Welke waarden spelen een rol bij het aangaan van samenwerkingsrelaties binnen netwerken?
5. Wordt bij het aangaan van contracten met externen en toeleveranciers gebruik gemaakt van ervaringen binnen de branche of kiest het bestuur voor een zelfstandige koers?

Principe 2. Passende uitgaven komen tot stand in overleg met vertegenwoordigers van cliënten/patiënten, medewerkers en stakeholders.

 

Voorbeeldvragen

 

2.1 Op landelijk niveau

6. Worden door de branche/- en beroepsvereniging instrumenten ontwikkeld om leden te ondersteunen bij het kunnen beoordelen van de financiële haalbaarheid van afspraken met de zorgakkoord-partijen?
7. Worden de leden geïnformeerd over uitkomsten van onderzoeken die gaan over de rol van medezeggenschapsorganen?  
8. Is de vereniging op de hoogte hoe binnen het Zorginstituut Nederland de belangen van de verschillende zorgpartijen worden afgewogen en hoe de resultaten van uitvoeringstoetsen eruit zien?
9. Bewaken de landelijke verenigingen gezamenlijk dat nieuw beleid en nieuwe ontwikkelingen pas aan de orde zijn als oud beleid en eerdere ontwikkelingen zijn geëvalueerd?
10. Wordt op landelijk niveau in het overleg tussen beroeps- en belangenverenigingen (incl. vertegenwoordigers van stakeholders) actief getracht om het weglekken van zorggeld naar zorgvreemde organisaties tegen te gaan?³

2.2 Op instellingsniveau

6. Worden uitgaven gekoppeld aan de missie en doelstelling van de organisatie en welke waarden staan hierbij centraal?
7. Worden raad van toezicht en medezeggenschapsorganen en externe stakeholders betrokken bij het maken van keuzes in het zorgaanbod en dienstverlening en het afstoten/aantrekken van bedrijfsonderdelen?
8. Worden bij grote investeringsbesluiten naast de raad van toezicht de vertegenwoordigers van cliënten/patiënten en medewerkers betrokken?
9. Vraagt de raad van toezicht de medezeggenschapsorganen om advies over het beloningsbeleid van het bestuur (honorering en vergoedingen), de begroting, jaarrekening en winst- en dividenduitkeringen?⁴
10. Worden medewerkers en cliënten/patiënten betrokken bij de beoordelingen van toepassingen op het gebied van ict en nieuwe zorgtechnieken?

Principe 3. Passende uitgaven zijn bestedingen die hoofdzakelijk ten goede komen aan het leveren en verbeteren van de directe zorg zoals bedoeld in onder meer de Wkkgz. En aan de ondersteuning van medewerkers in de zorg.

 

Voorbeeldvragen

 

3.1 Op landelijk niveau

11. Op welke wijze draagt de branche-/beroepsvereniging uit dat geld dat bedoeld is voor de zorg ook aan de zorg en zorgmedewerkers ten goede komt?
12. Biedt de branche-/beroepsvereniging voldoende ondersteuning aan de leden, zoals bij het verminderen van de administratieve lasten en voorbeeldcontracten?
13. Hanteert de branche-/beroepsvereniging zelf een beleid waarbij nieuw beleid pas wordt ontwikkeld na evaluatie van het oude?
14. Hanteert het bureau van de branche-/beroepsvereniging bij externe inhuur van medewerkers of uitbesteding van diensten het principe van: ziek, piek of uniek?⁵
15. Is er inzicht in oorzaken van eventuele financiële tekorten bij de individuele leden; op welk vlak deze liggen?

3.2 Op instellingsniveau

11. Hoe zorgt het bestuur ervoor dat zorgmiddelen zoveel mogelijk aan zorg  worden besteed en dat de organisatie hierop is ingericht?
12. Is vastgelegd hoeveel staf nodig is en wat dit mag kosten?
13. Is er inzicht in welk percentage van de kosten in relatie staan tot directe cliënt-/patiëntgebonden taken en welk percentage is gemoeid met beheerskosten. Hoe verhoudt dit percentage zich tot die van vergelijkbare organisaties (zo mogelijk in relatie tot een landelijke benchmark)?
14. Hanteert de organisatie bij de keuze voor tijdelijke externe inhuur het principe van; ziek, piek of uniek? 
15. Maakt het bestuur in eerste instantie gebruik van kennis binnen de eigen instelling en/of binnen de landelijke vereniging of kiest hij van begin af aan voor een extern bureau?

Principe 4. Passende uitgaven gaan over het betrachten van soberheid bij de bedrijfsvoering, de honorering van bestuurders en het afsluiten contracten met dienstverleners en toeleveranciers.

 

Voorbeeldvragen

 

4.1 Op landelijk niveau

16. Is de branche-/beroepsvereniging terughoudend met zaken zoals beloningen, studiereizen, conferenties en externe inhuur?
17. Stimuleert de landelijke branche-/beroepsvereniging dat onderzoeksresultaten door leden worden benut en dat kennis van andere (branche)organisaties, bijvoorbeeld rond kwaliteit, ict en innovatie in de zorg, wordt gedeeld?
18. Hoe dragen landelijke branche/beroepsverenigingen bij aan gezamenlijke aanbesteding en inkoop, bijvoorbeeld van ict-producten?
19. Welke rol speelt de branche-/beroepsvereniging in het voorkomen van fraude (waarschuwing, opzeggen, lidmaatschap)?
20. Is de directie/het bestuur van de landelijke vereniging transparant over de financieringsstromen en over de besteding van de financiële middelen (subsidies, lidmaatschapsgelden)? Heeft de vereniging een toegankelijke jaarverantwoording/jaarrekening?

4.2 Op instellingsniveau

16. Biedt de financiële verantwoording aan raad van toezicht en medezeggenschapsorganen inzicht in 1) interne en externe geldstromen (inclusief dividenduitkeringen) en 2) de uitgaven voor afzonderlijke kostenposten.⁶
17. Vormt voor de honorering van het bestuur het maximumbedrag in de geldende WNT-klasse het uitgangspunt of de kennis, ervaring en verantwoordelijkheden?7 (NB: veel bestuurders zitten dicht tegen het maximum WNT aan, wat in de accountancy gekscherend ‘bumperkleven’ wordt genoemd.)
18. De naleving van de accumulatiebepaling WNT wordt niet altijd door de accountant gecontroleerd. Wie ziet er in deze gevallen op toe of de norm niet wordt overschreden?
19. Hanteert het bestuur een normkader voor externe inhuur? Bijvoorbeeld om alleen te werken met externen in de zogenaamde ‘piek, ziek of uniek'-situaties.
20. Welke criteria gelden bij het aangaan van contracten met externe partijen zoals accountants, ict- en vastgoedadviseurs, investeerders en wervingsbureaus? Wat betreft het laatste: is duidelijk wanneer en waarom de eigen HRM-afdeling niet wordt ingezet voor het aantrekken van bestuurs- en stafleden?⁸

Principe 5. Passende uitgaven vragen om goed bestuur. Dat wil zeggen bestuurders die verantwoord omgaan met de collectieve middelen en de juiste voorwaarden scheppen voor het realiseren van het maatschappelijk doel van de organisatie, namelijk het bieden van goede zorg zoals vastgelegd in wetgeving en kaders. Voor het profiel van een bestuurder zijn belangrijk: een grote kennis van en persoonlijk commitment bij de zorg, kennis van de structuur en werking van het zorgbestel en inzicht in de behoeften van cliënten en patiënten.

 

Voorbeeldvragen

 

5.1 Op landelijk niveau

21. Voorkomt de branche-/beroepsvereniging dat er wordt geparticipeerd in (beleids)onderzoek dat een herhaling is van eerder in het verleden uitgevoerde onderzoeken?
22. Heeft het verenigingsbureau de kennis en capaciteit in huis die nodig zijn voor het leggen van een relatie tussen de belangen van de leden (collectief en individueel) en de maatschappelijke belangen; namelijk een zorgstelsel dat voor iedereen goede zorg garandeert (zoals omschreven in o.a. Wkkgz en Wet BIG)?
23. Geeft de landelijke vereniging uitleg over een goede toepassing van het WNT-verantwoordingsmodel?
24. Heeft de landelijke vereniging gedefinieerd wat onder ‘goed bestuur’ wordt verstaan en is er inzicht in good practices op het terrein van goed bestuur?
25. Biedt de branche-/beroepsvereniging handzame instrumenten en opleidingen voor het implementeren van landelijk beleid zoals kwaliteitsafspraken en -verantwoording, afspraken met cliënten/patiëntenorganisaties, regels over goed werkgeverschap en goed bestuur en voor de uitvoering van wet- en regelgeving?

5.2 Op instellingsniveau

21. Hoe zorgt de raad van toezicht ervoor dat er samen met medezeggenschapsorganen een bestuur wordt geselecteerd met: relevante zorgkennis, kennis van het zorgstelsel, inzicht in cliëntenbehoeften en in de ondersteuningsbehoeften van zorgmedewerkers?
22. Zijn er afspraken over hoe om te gaan met de situatie wanneer een bestuurder vroegtijdig vertrekt?⁹
23. Welke criteria worden gehanteerd bij het goedkeuren van een opleidingstraject van bestuur, managementleden en leden van de RvT? Worden deze criteria gekoppeld aan wat helpend is voor de organisatie?
24. Hoe waken het bestuur en de raad van toezicht ervoor dat bij de zorginstelling meerdere externe partijen controle uitvoeren op dezelfde dossiers?¹⁰
25. Indien van toepassing: Welke afspraken gelden er voor dividenduitkeringen? En waaruit blijkt dat eventuele winsten vooral worden ingezet om directe zorgverlening te verbeteren? Is er hierbij speciaal aandacht voor (het voorkomen van) ingewikkelde bv-constructies?¹¹

 

Marion Frissen

maart 2026

 

---

¹ Zoals de Wet bestuur toezicht rechtspersonen (Wbtr), de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen (Wmcz), de Wet op de ondernemingsraden (WOR), de Wet Kwaliteit klachten geschillen zorg (Wkkgz) en de Governancecode Zorg 2022.

² https://www.skipr.nl/blog/zorgbestuurder-word-ook-eens-lid-van-een-clientenraad/

³ https://www.skipr.nl/blog/de-scheidsrechter-bleef-in-de-kleedkamer/

⁴ https://www.skipr.nl/blog/onacceptabele-winsten-geef-raden-van-toezicht-een-grotere-rol/

⁵ 'Piek’ gaat over het inhuren van extra capaciteit in drukke periodes , ‘ziek’ verwijst naar het tijdelijk vervangen van vaste zieke werknemers, ‘uniek’ betekent dat er tijdelijk, vaak specialistische kennis nodig is die intern niet voorhanden is.

⁶ Opbrengsten zijn uit de ZFW, WLZ, WMO, winst uit deelnemingen bv’s, leningen banken en investeringen Private Equity. En kostenposten zijn naast personeel onder meer advieskosten, inhuurkosten, kosten gebouw en ICT, rentelasten, etc.

⁷ Veel raden van toezicht gunnen hun bestuurder een mooi salaris. De vergoedingen van de leden van de raad zijn hiervan afgeleid. Vaak zie je dat bestuurders dicht tegen het maximum aanzitten. Afwijkingen naar beneden van slechts vier euro komen voor. Echter: niet alles waar een bestuurder recht op heeft is verplicht om te honoreren.  Jaarrekeningen zijn openbaar. Het publiek kan meelezen wat de top van de organisatie zichzelf toebedeelt. Het verdient aanbeveling dat hiermee passend wordt omgegaan. Dit komt de beeldvorming over de bestuurders in de zorg ten goede. Lijsten met  grootverdieners in de zorg kunnen niet meer in een tijd van zelf uitgeroepen ‘schaarste’.

⁸ Waar lang geleden onder aan de advertenties stond: ‘’acquisitie wordt niet op prijs gesteld”, is het nu de normaalste zaak van de wereld om de werving uit te besteden. Uit ervaring blijkt dat de wervingsbureaus zelf niet altijd deskundig genoeg zijn om de juiste kwalificaties op te stellen. Daarnaast is betrokkenheid vanuit de eigen organisatie beter voor het draagvlak van de nieuwe managers/bestuurders.

⁹ Uit onderzoek is gebleken dat een substantieel deel van de bestuurders van Nederlandse zorginstellingen vroegtijdig vertrekt. Extra uitgaven liggen op het vlak van: interimmanager, werving, inwerken nieuwe bestuurder.   

¹⁰ NZa, zorgverzekeraar en accountantskantoor controleren deels dezelfde financiële onderwerpen. En zowel accountantskantoor, zorgverzekeraar als banken beoordelen individuele zorginstellingen op duurzaamheidsmaatregelen.

¹¹ https://www.skipr.nl/blog/onacceptabele-winsten-geef-raden-van-toezicht-een-grotere-rol/

 

Download hier de Handreiking Passende Uitgaven: